Timo Blenk (Partner & CEO der Agora Strategy Group) erörert im Gespräch mit Jana Samsonova (Handelsblatt Media Group), wie sich deutsche Unternehmen bestmöglich aufstellen können, um sich vor Krisenauswirkungen zu schützen und worauf es beim Risikomanagement jetzt ankommt.

Jana Samsonova [00:00:00] Mit den geopolitischen Risiken ist das so eine Sache. Dass es sie gibt und dass sie schwerwiegende Folgen haben können, ist eigentlich jedem Unternehmen bewusst. Was zu tun ist, wenn es ernst wird, wissen aber nur die wenigsten. Wie schnell das zum Problem werden kann, hat uns zuletzt Russlands Angriffskrieg auf die Ukraine vor Augen geführt. Die Energiekrise, die aus dem Krieg resultierte, hat die Wirtschaft hart getroffen. Und sie hat gezeigt, dass es in Deutschland in Sachen Resilienz noch viel Luft nach oben gibt. Jetzt gibt es aber weltweit noch viel mehr Konflikte, die sich jederzeit verschärfen könnten. Heißt Unternehmen sollten sich so schnell wie möglich auf den Ernstfall vorbereiten. Die Frage ist nur Wie stellen Sie das am besten an? Darüber spreche ich mit meinem heutigen Gast. Mein Name ist Jana Samsonova und ich freue mich auf Timo Blenk, Partner und CEO der Agora Strategy Group. Herzlich willkommen, Herr Blenk!

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Timo Blenk [00:01:10] Liebe Frau Samsonova, herzlichen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr auf unser Gespräch!

Jana Samsonova [00:01:15] Herr Blenk, Ihre Unternehmensberatung ist auf Geopolitik spezialisiert. Welche Entwicklungen stellen denn gerade die größten Risiken für deutsche Unternehmen dar?

Timo Blenk [00:01:25] Also es gibt natürlich zahlreiche Entwicklungen. Ich glaube, vier sind besonders entscheidend im Moment. Das eine ist sicherlich die strategische Rivalität zwischen den USA und China auf der anderen Seite. Die Europäische Union ist irgendwo in der Mitte darin gefangen und es hat aber massive Auswirkungen auf Unternehmen. Das kann reichen von dem globalen Wettlauf um Ressourcen. Wenn ich von einem Kontinent auf den anderen gehe bei Sanktionen, glaube ich, sind die Folgen sehr, sehr klar. Aber es geht auch um Regulierungen. Es geht um technischen Wettlauf und alles, was damit zusammenhängt. Also diese strategische Rivalität ist sicherlich eine der entscheidenden Herausforderungen.

Drei andere liegen natürlich auch auf der Hand. Zum einen die Folgen des russischen Angriffskrieges gegen die Ukraine. Das kann andere Länder in Mittel und Osteuropa in gleichem Maße betreffen. Ich glaube, was unterschätzt wird und das ist der dritte Punkt, ist die weitere Unsicherheit bei Energiepreisen. Beispielsweise im Nahen Osten kann es immer und jederzeit zu einer Eskalation zwischen dem Iran und Israel kommen. Das heißt, dass mit Lieferschwierigkeiten auch von einem Gas aus Katar durch die Straße von Hormus zu rechnen wäre. Und Energiemärkte sind im Moment sehr nervös. Das kann sehr schnell gehen und mittel- bis langfristig oder auch jetzt natürlich schon. Absehbar sind die Folgen des Klimawandels aber nicht in dem genau gleichen Maße, wie man das erwarten würde, sondern beispielsweise durch den Kampf auch um Wasser, um Nahrungsmittel, Migration, die daraus folgt. Das hat, glaube ich, für die Logistik, für Handelswege, für Lieferketten große Auswirkungen. Und vielen Unternehmen sind die gar nicht so klar.

Jana Samsonova [00:03:05] Sie haben schon einige der Folgen angesprochen, die es möglicherweise geben könnte. Welche gibt es da noch? Wir haben gehört natürlich alles, was dank der Energiepreise noch zustande kommt. Dann das Thema Wasser. Gibt es da noch weitere?

Timo Blenk [00:03:17] Ja, ich glaube, grundsätzlich hat man überhaupt die letzten 20 Jahre gesehen, dass die Volatilität von Krisen stärker geworden ist, mit stärkeren Ausschlägen nach oben und nach unten. Ich glaube, auch in der aktuellen Bankenkrise hat man gesehen, wie nervös Märkte reagieren, selbst bei Instituten, von denen man ausgeht, die stehen vergleichsweise solide da. Und dieser Trend, der wird sich grundsätzlich erstmal weiter fortsetzen. Und das heißt, Unternehmen müssen flexibler und dynamischer werden und schneller reagieren können auf solche Lagen. Ansonsten, glaube ich, gibt es einen starken Wettbewerb zunehmend in industriellen Kernbereichen. Und dieser Wettbewerb findet zwischen einzelnen Blöcken statt. Die EU wird versuchen, ihre Tech-Bereiche zu schützen und Kern-Industrien wieder zurück in die Europäische Union zu holen von Pharma, Quantum Computing, Robotik, Halbleitern etc. Gleichzeitig müssen Unternehmen und das betrifft auch Mittelständler und kleinere Unternehmen sich zwischen Märkten zunehmend entscheiden. Ich kann nicht mit dem gleichen "Exposure", um es so zu formulieren, in China sein und in den USA. Es wird auf Dauer einfach nicht funktionieren. Die Amerikaner sind auch in einem ganz anderen taktischem Mindset gegenüber China beispielsweise, als wir das im Moment sind. Das wird in jedem Fall kommen.

Und ansonsten, um auch ein paar Chancen zu nennen, muss man neue Märkte natürlich sich auch anschauen und kann auch neue Märkte erschließen. Das kann in Südostasien sein, Indonesien, Malaysia, Vietnam, auch Brasilien und Südamerika wird sicherlich interessanter auch für Europa. Kurze Logistikwege sind auch einige afrikanische Länder mit Sicherheit ganz spannend, nicht nur unter dem Aspekt Rohstoffsicherung, sondern auch für ja wirklich weiter für eine Markteintritt in die Region und natürlich das größte Risiko, das alle betreffen kann: Wenn ich diese Faktoren nicht berücksichtige, die Bänder stehen still, mir bricht etwas weg in der Lieferkette und ich kann nicht das produzieren, was ich sonst produziere.

Jana Samsonova [00:05:16] Es klingt sehr alarmierend und auch sehr logisch, was Sie sagen. Aber glauben Sie, dass es allen Unternehmen hierzulande bewusst ist, dass es diese Folgen geben könnte? Beziehungsweise wie gut sind wir denn eigentlich auf so einen Ernstfall vorbereitet?

Timo Blenk [00:05:29] Da unterscheiden sich Unternehmen, glaube ich, gar nicht groß von politischen Akteuren, sondern es gibt manche Unternehmen, die sind sehr weitsichtig, die haben sicherlich ein gutes Risikomanagement und intuitiv auch Doppelstrukturen oder Ähnliches. Es gibt einen großen Teil mit so einer typischen bayerischen "Bierbrauer Mentalität", könnte man sagen, die sagen "Brauchen wir nicht, haben wir immer noch nie gemacht und machen wir jetzt auch nicht". Wird sicherlich schiefgehen. Und dann, glaube ich und das betrifft den größten Teil der Unternehmen, ist das oft so, dass Vorstände, Aufsichtsräte, auch Geschäftsführer die Themen, die Logik, die Herausforderung oft sehen. Aber scheitert daran, konkrete Folgen und Ableitungen dauerhaft in das Unternehmen oder in die eigene Organisation zu implementieren. Das ist eine Herausforderung. Ich bin mir aber sicher, dass sich da auch einiges weiterentwickeln und tun wird in den nächsten Monaten und Jahren.

Jana Samsonova [00:06:19] Wenn wir jetzt davon ausgehen, dass es das tut, was können denn Unternehmen konkret machen, um sich auf unerwartete Ereignisse bzw. die Ereignisse, die uns gegebenenfalls drohen, vorzubereiten?

Timo Blenk [00:06:33] Also, es gibt wirklich eine ganze Reihe von Maßnahmen, die man machen kann. Manche sind teurer, aber manche gehen auch vergleichsweise leicht. Das erste ist, man muss viel stärker in Szenarien denken, also überlegen, was passiert, wenn ein kritischer Rohstoff wegbricht mit meiner Produktion, meinem Absatzmarkt etc. Was passiert auch in einem geopolitischen Szenario, wenn China, Taiwan durch eine Seeblockade beispielsweise blockieren würde? Was heißt das für unsere Fertigung und Ähnliches? Und alleine das schult schon das Denken und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das ist sicherlich hilfreich. Das Wichtigste auch dafür ist erst einmal Information über die eigene Organisation. Ich glaube, das ist eine Lücke, die viele Unternehmen schließen müssen. Also im besten Fall macht man eine Art "geopolitischen Gesundheitscheck" und schaut über die verschiedensten Bereiche von Beschaffung der Produktionsarchitektur und den Absatzmärkten. Wo habe ich einseitige Abhängigkeiten? Gibt es irgendwo kritische Rohstoffe, Werkstoffgruppen, die ich nicht ersetzen kann? Habe ich in sehr kritischen Elementen vielleicht nur einen Zulieferer und der Vertrag bietet auch keine Bestandsmengen-Ausweitung und Ähnliches her. Also da glaube ich erst mal die eigene Datenlage checken und daraus dann Ableitungen abzuleiten ist entscheidend, weil im Krisenfall muss das immer schnell gehen. Und wenn ich diese Schritte erst noch gehen muss, dann ist es schon eher zu spät. Ein paar andere Maßnahmen, um sie zumindest einmal genannt zu haben. Ich glaube Just-in-Time, und das ist auch in Corona deutlich geworden, funktioniert nicht. Ich muss in stärkerem Maße wieder in Vorratshaltung investieren und ich muss auch meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen befähigen, geopolitischer zu denken! Und das heißt auch nicht nur in Szenarien, sondern auch mit den Hard Facts, also Bonussystem beispielsweise, anzupassen. Wenn jetzt ein Einkäufer oder eine Käuferin einen höheren Bonus kriegt, wenn sie vielleicht noch 0,0001 % irgendwo rausholt und den Zulieferer weiter nach unten drückt. Es hilft mir nichts, weil der muss diese niedrigen Preise auch irgendwo her kriegen. Und bei manchen Sachen darf ich Kosten nicht über Resilienz priorisieren. Das ist sehr wichtig. Und bei anderen Sachen, ich kann schauen, dass ich geopolitische Resilienz als Vergabekriterium mit aufnehme für neue Verträge. Ich kann schauen, dass sich Anbieter und Zulieferer aus verschiedenen Bereichen haben und dass kein Absatzmarkt mehr als 20 % insgesamt einnimmt. Das ist sowieso schon hoch. Und ja, vielleicht letzten drei Punkte glaube ich, die entscheidend sind. Ich muss die Loyalität meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ausland sicherstellen. Das heißt über tariflich vielleicht auch mal zahlen. Das heißt vielleicht auch in Ländern wie Tunesien mal Nahrungsmittelreserven anzulegen. Wenn ich vor so einem State Failure irgendwo stehe. Und man merkt auch durch das zunehmende Konfliktpotenzial weltweit, dass natürlich der Cyberwar in großem Maße sich auch verstärkt. Und ein solcher Krieg im Cyberraum läuft nicht zwischen Staaten ab, sondern man versucht, kritische Infrastruktur zu treffen, Unternehmen zu treffen, da zu treffen, wo es weh tut wie bei der Lufthansa, wie bei der Deutschen Bahn oder anderen Fällen. Und diese Schritte muss ich integriert über die gesamte Produktionskette einfach mitdenken. Es gibt noch andere Themen, aber ich mache erstmal einen Cut.

Jana Samsonova [00:09:55] Wer sind denn diejenigen, die sich diese Gedanken machen müssen? Beziehungsweise muss da irgendwie ein Krisenstab errichtet werden oder wie kann ich mir das vorstellen?

Timo Blenk [00:10:04] Da kann vieles richtig sein. Wichtig ist, dass es einfach Ressourcen gibt in einem Unternehmen, die sich mit diesem Thema beschäftigen. Und wer immer das tut, muss die Rückendeckung haben, Themen schnell ressortübergreifend durchsetzen zu können! Das heißt, wenn es irgendwo, sagen wir beim Vorstand, vielleicht beim Vertriebsvorstand oder bei der Beschaffung, am besten auch direkt beim CEO angedockt ist und dann dadurch auch in einem Unternehmen einen gewissen Drive entfalten kann. Und alternativ, wenn ich selber inhouse diese Ressourcen nicht schaffen kann, bei kleineren oder mittelständischen Unternehmen oder auch in einem bestimmten Nischenbereich brauche ich ein Dienstleister von außen, der das leistet, für ein Unternehmen integriert und wichtig ist: Sie sagten, Krisenstab im Krisenstab ist ja immer dann nur eine Momentaufnahme, wenn es wirklich irgendwo brennt. Das muss dauerhaft passieren, damit ich auch in einer Krise nicht einfach von heute auf morgen völlig überrascht bin, sondern dass wirklich durchgehend gedacht wird, man ruhig reagieren kann. Aber auch gezielt.

Jana Samsonova [00:11:08] Von all den Maßnahmen, die Sie jetzt genannt haben, gibt es da welche, die sich besonders gut für kleine und mittlere Unternehmen eignen?

Timo Blenk [00:11:15] Sicherlich gibt es einige, die gerade bei KMUs einfach besser passen, also zum Beispiel ein dynamisches Markt-Monitoring von den Märkten, die nicht aktiv sind, die für mich wichtig sind, ist mit wenig Aufwand gut umsetzbar. Ich muss sicherlich im KMU Bereich noch viel sorgfältiger schauen. Bei Markt-Erweiterungen und Zukäufen auch gerade im Ausland. Also da sollte weniger schiefgehen. Auch wirklich genau überlegen was ich mache und weniger try and error. Und ja, wichtig ist, glaube ich einfach frühzeitiger noch diese Entwicklung auf dem Schirm zu haben. Auch politische Krisen oder politische Maßnahmen fallen nicht vom Himmel, sondern das zeichnet sich langsam ab. Und wir haben auch oft gesehen Politik ist gar nicht so schnell, wie man denkt. Und viele Maßnahmen werden lange diskutiert. Ich gebe ein konkretes Beispiel: Vor über einem Jahr hat sich in den USA schon abgezeichnet, dass es das sogenannte Outbound-Investment-Screening gibt. Das bedeutet, es gibt Kapitalkontrollen von Investments innerhalb von Firmen, aber auch von Kapitalgebern in bestimmte Tech-Bereiche, damit es kein großes europäisches oder in dem Fall US amerikanisches Geld die chinesische Industrie finanziert, sondern Tech und Innovation in den USA. Vor wenigen Tagen hat sich abgezeichnet, dass die Europäische Kommission was Ähnliches schafft und darüber hinaus auch verhindern will, dass europäisches Geld in Bereiche nach China fließt, die besonders wichtig sind. Kriegsrelevant, Konfliktrelevant oder einfach Techrelevant. Und das betrifft jetzt natürlich Firmen in zunehmendem Maße. Aber wie gesagt, es hat anderthalb Jahre gedauert, bis es hier ankommt. Wir haben das zum ersten Mal bei unseren Kunden vor über einem Jahr schonmal angedeutet. Und das betrifft viele andere Bereiche genauso von Sanktionen bis hin zu Markteskalation und Dynamiken. Und wenn ich das früh auf dem Schirm habe, dann kostet mich das auch wenig in die Integration meiner eigenen Unternehmenskultur.

Jana Samsonova [00:13:19] Und gibt es auch Maßnahmen, die eher kontraproduktiv oder vielleicht auch zu groß gedacht sind?

Timo Blenk [00:13:25] Zu groß gedacht ist, glaube ich, ein gutes Stichwort. Wichtig ist, glaube ich, dass man wirklich konkrete Maßnahmen implementiert und nicht alles neu erfindet. Ich glaube, was auch oftmals hinderlich ist sich zu stark zum Beispiel in Verbänden zu engagieren. Ich glaube, der Impact ist eher gering, aber es kostet viel Zeit und Ressourcen. Also ich würde sehr, wirklich sehr stark output driven denken. Ignorieren ist in dem Fall glaube ich auch bei kleinen Unternehmen keine gute Taktik, weil es kann mich selber stark beeinflussen. Am Ende werden die großen Unternehmen meistens im Zweifelsfall noch staatlich gestützt und kleine stolpern. Und ja, ich glaube, es ist auch wichtig, dass sachlich entschieden wird und man nicht zu sehr ideologisch an die Sache rangeht. Oft ist das Gefühl auch ich, wenn ich spreche mit Vorständen, Geschäftsführern, Geschäftsführern. Es gibt immer eine politische Meinung. Jeder hat eine Einschätzung zu einer bestimmten Lage, die ist manchmal auch sehr emotionalisiert. Das hilft aber alles nichts und man muss selber auch erkennen, was man selber vielleicht nicht am besten weiß, sondern sich sachliche Gründe anschauen und anhand derer auch entscheiden! Und wenn ich Russland oder China noch so toll finde, weil ich dort sehr hofiert werde. Es bringt mir nichts, wenn mein Hauptmarkt und das kann Europa oder die USA sein, wenn das wegbricht. Und deswegen glaube ich, ist da ein Stück weit dann datengetriebene oder rationale Entscheidungsfindung nochmal sehr wichtig, eben weil es ein teilweise emotionalisierte Bereich ist.

Jana Samsonova [00:14:53] Werden wir einmal konkreter. Sie sind CEO einer Unternehmensberatung, aber stellen wir uns jetzt mal vor, Sie wären beispielsweise ein deutscher Maschinenbauer. Wie würde Ihre Internationalisierung-Strategie denn jetzt gerade aussehen?

Timo Blenk [00:15:07] Ich glaube, das Wichtigste und man unterschätzt, wie oft das nicht passiert. Das Wichtigste ist erstmal eine gründliche Marktbedarfsanalyse über verschiedene Zeitschienen, also die nächsten 5,15 bis 20 Jahre, um wirklich zu sehen, wo entwickelt sich ein spannender Markt? Gehe ich jetzt als Robotik Hersteller vielleicht noch nach China, wo die Bevölkerung älter wird? Wahrscheinlich macht es Sinn. In Indien beispielsweise habe ich eine große junge Bevölkerung, da muss ich nicht so viel automatisieren. Vielleicht im Moment noch nicht der Zeitpunkt. Also Marktbedarf analysieren. Danach schaue ich vielleicht auf sehr starke geopolitische Stabilitätsentwicklungen um zu vergleichen, wo kann ich gut die nächsten, das nächste Jahrzehnt und darüber hinaus mich im Markt etablieren. Und dann würde ich eine Bewertungsmatrix bauen aus verschiedenen Kriterien, von Logistik bis hin zu lokaler Rohstoffgewinnung, Inflationsentwicklung, Infrastruktur, Kriterien, Rechtssicherheit, Korruptionsmaßnahmen und ähnlichen. Und wirklich an diesen Kriterien einmal durchgehen: Welcher Standort ist wirklich am besten? Und dann auf verschiedene Standorte in verschiedenen Regionen setzen, wenn ich mir das leisten kann und ich warne an dieser Stelle auch davor, davon auszugehen, dass dass es sichere Länder gibt. Weil es gibt keine vermeintlich sicheren Länder, selbst Deutschland mit aktuell sehr hohen Energiepreise im Moment. Es kann für manche Unternehmen der absolute Killer sein, dass ein Land wie Albanien 100 % erneuerbare Energien oder Wasserstoff, also Wasserenergie und vielleicht zukünftig auch Wasserstoff kann viel interessanter sein. Trotz vergleichsweise hoher Korruptionswerte. Und genauso ist es auch mit dem US-Markt, wenn viele jetzt überlegen, in die USA zu gehen. Der Präsidentschaftswahlkampf 2024 wird hart, der wird auch eine der schmutzigsten Wahlkämpfe mit Sicherheit geführt werden. Und auch da kann ich nicht zu 100 % darauf setzen, dass die USA immer ein guter Absatzmarkt ist oder ähnliches, sondern auch da kann sehr viel mehr Protektionismus beispielsweise passieren. Klar ist, dass ein guter Markt aus anderen Gründen. Aber nichtsdestotrotz, wenn ich jetzt nicht nur auf einen Markt setze, hilft das schonmal.

Jana Samsonova [00:17:23] Und sollte es da draußen jetzt immer noch Unternehmen geben, die ja noch nicht so richtig wissen, ob sie das alles so umsetzen wollen oder nicht. Lassen Sie uns noch kurz über die Konsequenzen sprechen. Was erwartet denn die Unternehmen, die den Umgang mit geopolitischen Risiken nicht zum Teil ihrer Strategie machen?

Timo Blenk [00:17:39] Also diese Unternehmen werden krachend scheitern und sie werden auch wirklich gute Chancen verpassen, die eigentlich im Markt momentan noch da sind.

Jana Samsonova [00:17:48] Ich halte fest: Wichtig ist, in Szenarien zu denken, hin und wieder mal einen geopolitischen Gesundheitscheck zu machen. Sprich, wo habe ich noch Abhängigkeiten? Und es ist ebenfalls wichtig, die Mitarbeiter zu befähigen, geopolitisch zu denken. Und Sie haben gesagt, es gibt keine sicheren Länder, das heißt loslegen. Am besten jetzt, richtig?

Timo Blenk [00:18:16] Ja soweit richtig!

Jana Samsonova [00:18:16] Super! Dann vielen Dank für das Gespräch und bis zum nächsten Mal bei "Gute Geschäfte!".

Timo Blenk [00:18:16] Vielen Dank! Hat mich sehr gefreut, bei Ihnen dabeizusein und alles Gute für die Zukunft.
 

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