Die Hefter Unternehmensgruppe aus Prien am Chiemsee braucht eine funktionierende und kostenoptimale Logistik. Denn bei dem Hersteller feinmechanischer OEM-Produkte für verschiedene Branchen stehen den zu beschaffenden Produkten hohe Fracht- und Transportkosten gegenüber. Wenn diese auch noch steigen, schränkt das den finanziellen Spielraum mitunter so stark ein, dass wichtige Neuinvestitionen unterbleiben. Der Maschinenbauer hat schnell begriffen: Einsparpotenziale zu finden, ist ein komplexer Prozess und im Alleingang kaum zu meistern.

Seine Logistikkosten für Landfracht und Paketdienste unterzog das Unternehmen daher mithilfe der Berater von Expense Reduction Analysts (ERA) einer umfassenden Marktbewertung. „Bisher arbeitete unser Kunde im Bereich der Landfracht mit sieben Speditionen und bei den Paketdiensten mit einer Spedition zusammen. Unser Ziel war es daher, die Volumen der Landfrachten zu konsolidieren und die Anzahl der Dienstleister zu reduzieren“, sagt Matthias Droste, geschäftsführender Gesellschafter von ERA für den deutschsprachigen Raum.

Dazu ermittelte der Spezialist für Einkaufs- und Kostenmanagement zunächst die Sendungsstrukturen und die dafür anfallenden Kosten. Basierend auf diesen Daten lud er danach 14 Dienstleister in eine Ausschreibung ein und ließ sich Vorschläge für Verbesserungen unterbreiten. Anschließend entwickelte er drei Optionen, mit denen sich die Kosten senken, die Frachtabwicklung vereinfachen und die Anzahl der Dienstleister reduzieren ließen. Die Zahlen beweisen: Die Vorgehensweise war ein voller Erfolg. Die Hefter Unternehmensgruppe konnte Einsparungen von rund 64.000 Euro oder 26 Prozent realisieren.

Hefter hat alles richtig gemacht: Eine auf Einkaufs- und Kostenmanagement spezialisierte Unternehmensberatung zu beauftragen, die ihn bei der Optimierung des Supply-Chain-Managements nachhaltig unterstützt. Denn langfristig können sich viele Unternehmen den steigenden Fracht- und Transportkosten der Spediteure kaum entziehen. „Preiserhöhungen in bestehenden Verträgen mit Festpreisen können von den Kunden zwar zunächst abgelehnt werden, denn rein vertraglich gibt es ja für die Kunden keinen Zwang, eine Preiserhöhung zu akzeptieren. Ausnahmen bestehen aber bei indexbasierten Preiskomponenten und Anpassungsklauseln, die mittlerweile in vielen Logistikverträgen standardmäßig zur Anwendung kommen“, weiß Professor Matthias Lütke Entrup, Hochschullehrer für Operations Management und Controlling an der ISM International School of Management Dortmund.

Zur gängigen Praxis gehört es nämlich heutzutage, dass Transportdienstleister einen Dieselfloater mit ihrem Kunden vereinbaren oder Anpassungen der Maut aufgrund regulatorischer Änderungen sowie Preisgleitklauseln basierend auf den Indizes des Statistischen Bundesamts durchsetzen. Bei länger laufenden Verträgen erfolgt die Anpassung zudem spätestens im Rahmen der nächsten Ausschreibungsrunde.
Doch wie lässt sich erkennen, ob die Preisanpassungen der Spediteure auch angemessen und gerechtfertigt sind? In einigen Fällen können die Unternehmen das selbst kontrollieren. Dies ist zum Beispiel bei indexbasierten Preisänderungen der Fall. „Die Unternehmen müssen lediglich den entsprechenden Index zurate ziehen, um eine Preiserhöhung beurteilen zu können. Auch Preisänderungen bei reinen Transportleistungen, insbesondere im FTL-Bereich (Full Truck Load), lassen sich in der Tendenz über die Preisentwicklungen an den Transportbörsen gut plausibilisieren“, erklärt Lütke Entrup und weist zugleich darauf hin, dass es sich bei Mengen- und Strukturänderungen bei komplexen Lagerlogistikprozessen anders verhält.

» Die Digitalisierung führt in der Logistikbranche zunächst zu zusätzlichen Aufwendungen, um die Kundenbindung zu sichern. « Matthias Lütke Entrup, ISM International School of Management

So sind die Kosten in der Kommissionierung etwa abhängig von der Gesamtmenge, der Anzahl der Kommissionieraufträge, der Anzahl der Positionen pro Auftrag, der Anzahl der Picks pro Auftragsposition oder von den Abmessungen und dem Gewicht der Artikel. In einem solchen Szenario, in dem es viele kostenrelevante Faktoren gibt, ist es für viele Unternehmen schwierig, eine Auswirkung von Mengen- und Strukturänderungen auf die Kostensätze nachzuvollziehen.

Doch längst nicht alle Logistikunternehmen haben die Marktmacht, den Preis und andere Bedingungen zu ihrem Vorteil zu beeinflussen – und damit zum relativen Nachteil der Nachfrager von Transport- und Logistikdienstleistungen. Hierunter fallen etwa Anbieter ungekühlter FTL-Trans­portleistungen, die aufgrund ihrer Austauschbarkeit und der relativ geringen Markteintrittsbarrieren keine starke Verhandlungsposition haben. Sie sind daher gezwungen, ihre Kostenstrukturen umfassend zu optimieren. Dies geschieht etwa, indem die Logistiker ihre Flotten in Länder mit niedriger Kfz-Steuer verlagern, osteuropäische und zunehmend weltweit rekrutierte Fahrer einsetzen und Zeitarbeitskräfte in Lagern beschäftigen.

Daneben trägt aber auch die Digitalisierung seit Jahren Früchte: So reduzieren elektronische Abliefernachweise die Administrationskosten, elektrische Sendungs­avise erleichtern die Vereinnahmung von Waren und Navigations- und Routensysteme optimieren die Wegstrecken. „Die Digitalisierung wird in den nächsten Jahren und Jahrzehnten die Geschäftswelt fundamental verändern“, sagt Lütke Entrup. „Allerdings wird sie in der Logistikbranche weniger zu Einsparungen führen, sondern vielmehr zunächst zu zusätzlichen Aufwendungen, um die Kundenbindung zu sichern.“

Operative Transportkostenoptimierungen werden bereits heute schon von vielen verladenden Unternehmen angegangen und umgesetzt. So kümmert sich beispielsweise die Transportdisposition bei eigenem Fuhrpark um die Vermeidung von Leerfahrten. Palettenhöhen und -gewichte werden hinterfragt, um die Füllgrade zu erhöhen, und ein logistikkostenoptimierendes Bestellverhalten der Kunden wird über entsprechende Logistikkonditionen wie einen FTL-Rabatt oder Rabatt für sortenreine Paletten beziehungsweise Lagen bonifiziert.

Zudem können viele Auftraggeber für Transport- und Logistikdienstleistungen verstärkt auf die Kunden einwirken, um die Rückgabe adäquater Palettenqualitäten sicherzustellen und somit Aufwertungskosten bei Logistikdienstleistern zu vermeiden. „Erfahrungsgemäß sind die meisten Unternehmen bei der operativen Optimierung ihrer Logistik schon relativ weit. Großen Nachholbedarf haben viele Verlader aber bei der strukturierten Ausschreibung ihrer Logistikleistungen, insbesondere bei der Ausschreibung komplexer Lager- und Transportpakete“, resümiert Lütke Entrup. Vielfach beschränkt sich der Ausschreibungsprozess nämlich auf ein Jahresgespräch mit dem Bestandsdienstleister – und das bei teilweise sogar sehr hohen Logistikvolumina. Die Gründe hierfür sind zahlreich: Es besteht oftmals wenig Interesse, eingespielte Abläufe zu ändern, Einkauf und Logistik arbeiten häufig nicht zusammen oder es fehlt schlicht an Ressourcen und an Erfahrung. Bei einer strukturierten Ausschreibung der Logistikleistungen empfiehlt Experte Lütke Entrup daher auch einige kritische Erfolgsfaktoren zu betrachten, unter anderem …

• … die Integration möglichst vieler potenzieller Alternativlieferanten in den Prozess, zum Beispiel über einen Request for ­Information (RfI);
• … die detaillierte Aufarbeitung der Unternehmensanforderungen an die Logistik, idealerweise in einem bereichsübergreifenden Team;
• … die Erstellung einer aussagekräftigen Ausschreibungsunterlage, in der Mengengerüste detailliert beschrieben und viele Elemente eines zukünftigen Vertrags bereits als Verhandlungsvorschlag vorformuliert sind.
• … die Etablierung eines strukturierten und gut vorbereiteten Verhandlungsprozesses.
   

Bei der Durchführung dieses Ausschreibungsprozesses haben auf Einkauf und Supply-Chain-Management spezialisierte Unternehmensberatungen ein großes Erfahrungswissen, da sie diese Ausschreibungen immer wieder und in verschiedenen Branchen durchführen. Bei fehlenden eigenen Erfahrungen und Ressourcen rät Lütke Entrup deshalb, auf einen solchen spezialisierten Dienstleister zurückzugreifen, da das Ergebnis vieler Ausschreibungen regelmäßig eine signifikante Reduzierung der Logistikkosten beinhaltet.
Für diesen Weg haben sich auch die beiden Unternehmen ebm-papst St. Georgen GmbH & Co. KG und Rothenberger Werkzeuge GmbH entschieden. Ebm
papst St. Georgen ist auf den Bereich der Elektronikkühlung für IT und Telekommunikation spezialisiert. Dem Unternehmen gelang es mit Unterstützung von Expense Reduction Analysts, durch Neuausschreibungen und Prozessoptimierung die Logistikkosten um zehn Prozent zu senken. Auch beim Rohrwerkzeughersteller Rothenberger wurden durch die Konzentration auf vier strategische Logistikdienstleister, die Neubetrachtung der einzelnen Gewichtsklassen, Kostensenkungen bei Bestandslieferanten und einer neu eingeführten Differenzierung der Frachtträger nach Gewichtsklassen in einzelnen Segmenten Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich erreicht. Wichtige Voraussetzung für derlei Erfolge: „Bei Ausschreibungen sollten alle Daten vorliegen und die Mengengerüste validiert sein. Zudem ist es wichtig, die eigenen Anforderungsprofile und Prioritäten klar zu definieren. Um die besten Resultate zu erzielen, bietet sich eine mehrstufige Angebotsauswertung an. Letztendlich hängt der Erfolg allerdings davon ab, wie nachhaltig die Zusammenarbeit mit dem Logistikdienstleister gelebt wird“, resümiert Experte Droste.