Nachfolge: So gelingt die Übergabe in der Familie

Unternehmertum bedeutet, etwas bewegen zu können. Das wurde Nina Reiter-Mönke zum ersten Mal im Jahr 2009 bewusst, als sie, gerade mal 19 Jahre jung, eine Präsentation vor dem Planungsausschuss der Stadt Hürth hielt. Der Inhalt: die Baupläne der Bernd Reiter Gruppe für die Passivwohnhaussiedlung flux7. Das Ziel: mit flux7 sollte die damals größte Klimaschutzsiedlung Europas in Hürth entstehen, was auch gelungen ist: Noch heute ist flux7 ein Vorzeigeprojekt, das die Welt des energieeffizienten Bauens begeistert. Regierungsdelegationen, Ministerien und Umweltfachleute aus China, Finnland und Costa Rica besuchten die Siedlung, um sich inspirieren zu lassen.

Ihre Chance hat Nina Reiter-Mönke ihrem Vater zu verdanken. Bernd Reiter gründete die gleichnamige Gruppe, ein auf Immobilien-Großprojekte spezialisiertes Unternehmen, vor 34 Jahren. Nina Reiter-Mönke übernahm es im Jahr 2014 zusammen mit ihrem Bruder Daniel Reiter. „Mit Vaters Unterstützung konnten wir uns viel mehr trauen, als wenn wir bei null angefangen hätten“, sagt die heute 30-Jährige. Klar, hätten sie sich beweisen müssen. Sein Vertrauensvorschuss aber sei entscheidend gewesen für ihre Entwicklung: „Er hat uns immer machen lassen und uns beraten, wenn wir Hilfe brauchten.“

Nachfolge als Chance? Längst nicht alle Unternehmerkinder nehmen sie wahr. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn hat Nachfolge-Befragungen der vergangenen 30 Jahre analysiert und festgestellt, dass 53 Prozent der mittelständischen Unternehmen innerhalb der Familien übergeben wurden.

Warum es nicht mehr sind – dafür gibt es verschiedene Gründe. „Anders als im vergangenen Jahrhundert werden Kinder in der Regel nicht mehr in die Nachfolge gedrängt“, sagt Nadine Schlömer-Laufen, Wissenschaftliche Projektleiterin am IfM. „Sie haben ein Mitspracherecht, ob sie übernehmen oder nicht.“ Mehr noch: Heutzutage wählten Kinder häufig auch eine andere Ausbildung als in der Branche, in der das Familienunternehmen tätig ist, und könnten sich – entsprechend ihren Fähigkeiten – am Arbeitsmarkt oft in dem Bereich engagieren, für den ihr Herz schlägt.

„Junge Leute lernen attraktive Alternativen kennen“, sagt Diplom-Ökonomin Bettina Daser, Geschäftsführerin der Trademus GmbH, die Family-Governance-Beratung anbietet. „In anderen Ländern studieren, Praktika in spannenden Unternehmen – die Eltern sehen das als Vorbereitung auf die Nachfolge. Für die Kinder hingegen ist es eine echte Alternative, die sie manchmal auch ergreifen.“ Die aktuelle Nachfolgegeneration trage somit eine Entscheidungslast, die es in früheren Generationen so nicht gab.

Ein weiterer Punkt ist die Frage, ob Unternehmertum in der Kindheit überwiegend als positiv oder negativ wahrgenommen wurde. „War der Betrieb in der Kindheit ein Elternräuber und oft wichtiger als man selbst, sind die Vorzüge des Unternehmerdaseins schwer zu vermitteln“, sagt Daser. „Standen hingegen die Gestaltungsmöglichkeiten im Vordergrund, erkennen die Kinder die Nachfolge eher als Chance.“

Doch auch wenn die Jungen zur Nachfolge bereit wären, kommt sie trotzdem nicht immer zustande. Kerstin Seeger ist Professorin an der Europäischen Fachhochschule und Geschäftsführerin der Performance Consulting GmbH, einer auf den Mittelstand spezialisierten Unternehmensberatung. „Eine Hürde liegt darin, die Eltern-Kind-Beziehung in eine Geschäftsbeziehung zu wandeln“, so die Expertin. „Ich habe schon 40-jährige Nachfolgekandidaten gesehen, die von den Eltern noch immer wie Kinder behandelt wurden.“

Wie viel Kraft es kostet, wenn beispielsweise aus Vater und Tochter Geschäftspartner werden, hat Ingrid Melcher erlebt. Die gelernte Diplom-Orthopädietechnikerin und Betriebswirtin wurde im Jahr 1995 als Gesellschafterin des Sanitätshauses Jansen von ihrem Vater aufgenommen – ein Unternehmen mit heute 140 Mitarbeitern an sieben Standorten. „Wir haben schon gekämpft“, sagt Melcher. „Ich musste ihn überzeugen, er musste mich überzeugen. Er hat mir früh viel Verantwortung übertragen und wir haben das Unternehmen lange Jahre gemeinsam geführt. Er hat sich im Laufe der Jahre immer mehr aus der Geschäftsführung zurückgezogen, war aber bis zu seinem Tod im Jahr 2017 Gesellschafter. Das war in seiner Generation so üblich.“

Mittlerweile arbeitet Melcher selbst an einer Nachfolgelösung: „Es geht dabei nicht nur um die Frage, wann ich die operative Leitung des Unternehmens übergebe, sondern auch, wie die zukünftige Gesellschafterstruktur gestaltet wird.“ Ihr Neffe Daniel Jansen, der eine Ausbildung und ein Betriebswirtschaftsstudium im Gesundheitswesen absolviert hat, steht in den Startlöchern. „Innerhalb der Geschäftsleitung, die ich zusammen mit zwei Prokuristinnen innehabe, soll er sich als vollwertiges Mitglied sehen. Er nimmt an allen Sitzungen teil und hat dasselbe Mitspracherecht wie wir.“ Bereits jetzt stehe er dem Fachbereich Medizintechnik vor und führe als Vertriebsleiter sein eigenes Team. Melchers Anspruch an ihn, aber auch an sich selbst ist hoch: „Ich möchte Daniel nicht anders bewerten als einen externen Geschäftsführer. Deshalb frage ich mich oft: Wie würde ich einen Fremden behandeln?“

Ein weiteres Hindernis liegt laut Expertin Seeger im Kaufpreis. „Meist braucht der Altinhaber Geld für seinen Ruhestand. Da müssen wir schauen: Können die Beteiligten das leisten?“ Falle das Einkommen des Nachfolgers aufgrund eines zu hohen Kaufpreises zu gering aus, leide die Motivation darunter. „Übernehmer brauchen die Möglichkeit, Kaufpreise flexibel zu gestalten – etwa indem sie Kaufpreisbandbreiten festlegen: den untersten Kaufpreis erhält der Altinhaber auf jeden Fall, entwickelt sich das Unternehmen besser, wird der Alteigentümer beteiligt.“

Auch Sanitätshausinhaberin Melcher ist überzeugt: „Die Last, die der Neue tragen muss, darf nicht so groß sein, dass er sie nicht tragen kann. Deshalb war es mir wichtig, mich um eine zusätzliche Altersvorsorge neben dem Unternehmen zu bemühen.“ Anders als bei ihrem Vater solle nur ein Teil aus der Firma stammen.