Change Management: Wo ein Wille ist, ist (meist) auch ein Weg

Satya Nadella hat es auf den Punkt gebracht. „Unsere Branche respektiert keine Tradition, sie respektiert nur Innovation“, lautet ein Zitat des Microsoft-Chefs aus dem Jahr 2014. Seitdem ist viel geschehen. Nadella brachte dem Software-Riesen Empathie und Fehlertoleranz bei und sorgt dafür, dass sich die Mitarbeiter Neuem gegenüber offen und zupackend zeigen. Microsoft gilt als Vorreiter dabei, sein Angebot um Künstliche Intelligenz anzureichern und weiterzuentwickeln. Die Aktionäre wissen so viel Innovationskraft zu schätzen: Unter der Führung Nadellas ist der Börsenwert von Microsoft auf mehr als drei Billionen Dollar gestiegen. Stetigem Wandel sei Dank.

Auch bei deutschen Firmen stehen die Zeichen auf Veränderung. Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle ins digitale, dekarbonisierte und automatisierte Zeitalter übertragen – zwei Drittel der größten deutschen Unternehmen sehen sich laut einer Studie von Porsche Consulting mit fundamentalem Wandel konfrontiert. Ihre Mitarbeiter müssen sie dabei mitnehmen. Schon allein, weil Fachkräfte knapp sind, können es sich die wenigsten leisten, bestehende Mitarbeiter nicht für anstehende Veränderungen zu begeistern. Gleichwohl: Veränderung bedeutet auch Unsicherheit. Bewährte Abläufe, Gewohnheiten, Privilegien, die erarbeitete Position – all das steht dann auf dem Prüfstand. „Transformation bedeutet, dass sich ein Unternehmen von Grund auf ändert“, sagt Michael Portz, Führungskräftecoach und Autor. „Deshalb müssen sich auch die Menschen in dem Unternehmen ändern.“

Transformation ist Chefsache

Transformation ist keine leichte Aufgabe. Entsprechend gaben in der Porsche-Consulting-Studie sieben von zehn befragten Unternehmen an, dass ihre Projekte im Scheitern begriffen seien und sie nicht in der Lage seien, ihre strategischen und wirtschaftlichen Ziele zu erfüllen. Die Untersuchung hebt besonders die Rolle von Führungskräften hervor: Bei erfolgreichen Change-Projekten seien 81 Prozent der CEOs im Lead gewesen und hätten das strategische Change Management persönlich in die Hand genommen. 83 Prozent hätten eine entsprechende Kommunikation selbst vorangetrieben.

Das Institut der deutschen Wirtschaft hat zusammen mit dem Jobportal Stepstone, der Unternehmensberatung Kienbaum und der New Work SE, zu der das Karrierenetzwerk Xing gehört, Betriebe in Transformationsprozessen untersucht. In ihrem Bericht schreiben die Forscher: „Die erfolgreiche Bewältigung des Wandels hängt maßgeblich davon ab, wie es in Betrieben gelingt, Beschäftigte für die Veränderung zu befähigen und ihre Bereitschaft und Akzeptanz zu fördern.“ Ohne eine entsprechende Kultur der Veränderung könnten „Abstoßreaktionen“ einsetzen, da Unternehmen lebendige Systeme seien, in denen sich Menschen mit ihren Emotionen bewegen, heißt es dort. Die Autoren haben sechs Aspekte analysiert, von denen das Gelingen von Transformation abhängt (s. Kasten). Sie fanden heraus, dass in Betrieben, in denen mehrere dieser Aspekte in Veränderungsprozessen zum Tragen kommen, „auch das Commitment der Beschäftigten – gemessen an der geringeren Wechselneigung und der höheren Arbeitszufriedenheit – stärker ist“.

Hinderliche Glaubenssätze

André Häusling wird oft gefragt, wovon es abhängt, ob die Transformation eines Unternehmens scheitert oder gelingt. Er ist Gründer und Geschäftsführer von HR Pioneers, einer auf agile Personal- und Organisationsentwicklung spezialisierten Unternehmensberatung. Häusling sagt: „Oft denken Führungskräfte, es liege an den Menschen. Und ja – die Persönlichkeit mit ihren individuellen Glaubenssätzen leistet einen entscheidenden Beitrag.“ Aber das sei nur einer von zwei Faktoren. „Der Erfolg einer Transformation ist abhängig von den kollektiven Glaubenssätzen, die im Team und im Unternehmen herrschen.“ Überzeugungen wie „Das haben wir immer schon so gemacht“ erschwerten Veränderung.

Um Glaubenssätze zu ändern, braucht es laut Häusling Reflexion. Sie holt die im Unbewussten verankerten Überzeugungen ins Bewusstsein. Dazu müssten Reflexionsräume geschaffen werden – zum Beispiel im Rahmen von Workshops und Retreats. Im zweiten Schritt müssten die bisher gemachten Erfahrungen durch neue ersetzt werden, ein Prozess der, je nach Glaubenssatz und Persönlichkeit, unterschiedlich viel Zeit und eine individuelle Zahl an Wiederholungen der neuen Erfahrungen benötigt.

Mut zur Konsequenz

Führungskräftecoach Portz ist überzeugt: „Bei vielen Menschen ist Transformation eine Frage des Wollens.“ Er unterscheidet in Growth Mindset und Fixed Mindset – ein Konzept, das auf die US-amerikanische Psychologin Carol Dweck zurückgeht und das auch Satya Nadella nutzt. Mitarbeiter mit einem Growth Mindset, so Portz, sind überzeugt davon, dass sie alles lernen können. Mehr noch: „Sie wollen sich weiterentwickeln, wollen wachsen“, sagt Portz. Bei einem Fixed Mindset hingegen dominiere die Überzeugung: „Ich bin so wie ich bin, ich verfüge über ein bestimmtes Set an Fähigkeiten – und das war‘s“. Über welches Mindset ein Teammitglied verfügt, sei oftmals nicht festgelegt: „Jeder hat im Leben mal etwas gelernt und wollte wachsen. Das kann zwischenzeitlich verloren gehen. Viele Menschen lassen sich coachen, sodass sie wieder Lust haben auf etwas Neues.“ 

Viele – aber nicht alle. Bei Beschäftigten, die den Wandel nicht mittragen können, fordert André Häusling Führungskräfte auf, konsequent zu sein – proaktiv eine passende Lösung zu finden, bis hin zu einer Trennung. Das Gleiche gelte für „Menschen mit Grundüberzeugungen, die nicht kompatibel sind“. Wer seinen beruflichen Erfolg davon abhängig mache, welche Stufe er auf der Karriereleiter erklommen habe, sei kaum für agile Transformation zu begeistern, die flache Hierarchien anstrebt. Auch Führungskräftecoach Michael Portz empfiehlt seinen Kunden, sich im Zweifel lieber von einem Mitarbeiter zu trennen als den Erfolg eines Transformationsprozesses aufs Spiel zu setzen. Führungskräfte, die hier Konsequenz zeigten, müssten zwar verantworten, dass Einzelne ihren Job verlieren. Harte Einschnitte, aber im Zweifel das geringere Übel: „Bleiben die Mitarbeiter, die blockieren, im Unternehmen, stehen die Arbeitsplätze der kompletten Belegschaft auf dem Spiel.“